創造職工福利的最大價值(七) --談福委會的績效管理
作者:施世昌

福委會存在的目的在於推動所屬企業的員工福利，而非以獲取利潤為主。因此，
若不重視績效管理，在企業對於員工福利資源的有限投入，而員工福利需求卻越趨
多元的趨勢下，更易形成資源的浪費，這也將減低福委會的存在價值。另一方面，
有效的績效管理指標及績效評估制度，可以協助企業與福委會組織不斷地思考，以
尋求改進的契機，進而持續增進職工福利的價值最大化。

實施績效評估的目的
筆者認為，福委會實施績效評估的目的，除了確保各項計畫能夠如期地達成、明
確界定責任以外，更是福委會與員工間的重要溝通過程，可以讓主事者能夠及時察
覺作業的困難點、掌握員工的需求、更有效地配置資源。

參考的績效指標
對於福委會的績效評估經常會有「如何衡量」的問題，有別於利潤最大化、擴大
市佔率及提高銷售成長率的企業目標，福委會則重視服務、滿足員工需求等項目。
依筆者淺見，針對福委會的績效指標大致可分為: 生產力、服務品質、外界環境等
三個構面。
一、生產力:係指運用資源的能力或達成既定目標的程度，亦即評估產出與投入
間的比值，或透過特定活動或計畫之執行，比較其結果與預計目標之差異，以衡量
其達成度。參考的指標包含: 1.目標達成率；2.活動個案量；3.服務或作業個案量；4.
活動個案的成長比率；4.服務或作業個案的成長比率；5.處理資料的正確率；6.預算
執行率；7.年度計畫周延度。
二、服務品質:主要係指員工對於福委會服務的期望與實際知覺的差異程度，可
包括有形性、可靠性、回應性、信賴性與關懷性。參考的指標包含: 1.服務窗口數
；2.服務窗口數與員工人數的比率；3.服務員工的投入時間；4.對服務的等待時間；5.
服務的回應時間；6.對服務的申訴(抱怨)次數；7.員工滿意度。
三、外界環境:福委會所推動的福利措施，絕多數需要外部資源的協助。因此，
福委會與外界組織的互動關係是整體績效衡量所不容忽視的部份。參考的指標包含:
1.外界的認可或肯定度；2.特約商店家數；3.協力廠商家數；4.獲獎次數。

對福委會實施績效評估的困難
一般而言，實施績效評估的原則包括：目標原則、溝通原則、激勵原則、客觀原
則、比較原則、責任原則、時效原則等七大原則。然而，基於福委會組織的特殊性
，依照七大原則的困難整理如下:
一、目標原則:以結果為基礎的績效評估大多有明顯的目標設定，並可以清楚提
昇執行者的自我價值。另一方面，當目標是可達成、具挑戰性時，加上執行者也允
許參與目標設定，並可充分表達對績效評估意見的回饋時，必定可以產生正面效果
。然而，絕多數福委會的成員皆為員工所兼任，而所產生的目標則並非為主要的任
職範圍，也因此在多一事不如少一事的狀況下，所訂定的目標當然是以可輕易達成
的為主，甚或是承襲一成不變的年度目標。
二、溝通原則:執行者能夠參與其績效評估的評核任務，相信績效評估不僅能達
到福委會目標，更能幫助福利執行者增進工作品質及加強相關的能力。再者，績效
考核最好能由受評者先行檢討與評估，然後再與考核者進行相互溝通，藉此，可使
考核者不會忽略或抹殺受評者的貢獻，並從而得知其未能注意到的地方，而受評者
亦可因而獲悉改進的方法。如此充分的溝通方式，才得使福委會組織更加進步。然
而，福委會的組織成員來自於員工自願或相互推選而來，一般而言，成員間並無主
從關係，也因此難以界定受評者與考核者的角色。
三、激勵原則:報酬是激勵的函數，也是驅使執行者達成目標的動力。然而，擔
任福委會的委員均為無給職，更談不上有加薪、升遷、降職、輪調之決定。
四、客觀原則:績效評估如能以客觀的立場，評估優劣；公平的態度，評估得失
，可降低績效評估的人為因素之影響，如主觀、成見及不勝任等產生的偏差。在區
分組織成員的表現是否合乎標準，數字的相關性評估是必須的，當表現成為部分評
估量表作評比時，若不與明確且開誠佈公的標準相連結的話，績效評估容易產生不
精確的現象，也容易被認為有不公平的狀況。就福委會組織而言，若由福委會成員
間互相評估，或由企業員工直接對福委會成員的績效表現做評估，極易產生不客觀
的影響。
五、比較原則:數字是評定績效的最佳衡量工具，若缺乏比較的基礎數字資料，
將不具任何意義。福委會的財務上，由於福委會的年度收入主要來自於企業的營業
額提撥、員工薪資提撥、下腳提撥、其他項目等，這些項目多為隨著企業發展與規
模而變動，加上福利項目易放難收的狀況下，若與過去的紀錄、預算目標及同業水
準加以比較時，可能難以顯示績效的優劣及客觀性。
六、責任原則:一般的績效評估會與獎懲相聯結，而在獎懲之前應該確認責任歸
屬，確定責任時，需辨明在權責範圍內可否控制，並不予考慮無法改變的外在影響
因素，同時要有實際的掌控權才能有其責任歸屬。然而，由員工所兼任的福委會的
委員，除了工作上非為主要的任職範圍外，部份委員更是由推選所產生，而非為自
願，因此，要加諸於相關責任的承擔，似乎有些不符情理。
七、時效原則:為能及時了解實際的績效表現狀況，最好以能夠即時作檢討改進
，對有關人員能立即予以獎懲將有助於績效的改進。福委會組織的會議，依照法令
規定須至少每三個月召開一次，由於成員們並非專職於福利的工作，且每次會議皆
有許多必須討論的議題，因此更難實施績效評估。

結論
綜上所述，由於福委會組織的組成特性，要進行績效評估似乎是困難重重。但是
，福委會組織又肩負著管理與運用職工福利金的重要任務，更是為全體企業職工創
造最大福利價值的組織，因此，福委會委員的存在價值相形得重要。而針對福委會
組織的績效管理方面，筆者認為，不妨將福委會相關的業務外包給專業的機構，福
委會的委員們則擔任績效考評者的角色，為企業及企業職工妥善地監督外包廠商的
各項協助工作，如此應能創造更大的職工福利價值。